Nu finns boken om maktkampen i Strömfors.
Den publiceras här på bloggen som följetong. Här kommer nu det femtonde
avsnittet. I det förra avsnittet gjorde vi en avstickare och såg på de
förändringar av det klassiska brukssamhället som har utgjort den sociala och
politiska fonden till krisen. I det här avsnittet ska vi diskutera några av de
lärdomar som kan dras av krisen. Nästa del publiceras den 10 augusti. Där ska
vi se på ytterligare några lärdomar av maktkampen i Strömfors. För gratis
nedladdning av hela boken, klicka här.
Trevlig läsning!
Vad lär vi oss av det här då?
Skriv inte på alla papper
En speciell lärdom, som berör ett vanligt problem för alla
chefer och beslutsfattare, är att man formellt tvingas ta ansvar för andras
beslut. Varje dag ligger det en hög papper att skriva under utan större
möjligheter att sätta sig in i vad det gäller. Då riskerar man att bli utsatt
för ”Det var inte jag. Det var hon!” och att bli kallad Pellejöns. I just
Strömfors-fallet var det namnteckningen på ett papper som skapade själva
pangnumret i ”Förstudien”: anklagelsen om ekonomisk brottslighet.
Kommunalrådet hade också undertecknat ett beslut där
kommunchefen fick uppdraget att rekrytera vikarierande ekonomichef från
revisionsbiträdets bulvanbolag. Det ledde till utredning om upphandlingsbrott
och prickning av revisionsbiträdet. Genom sin namnteckning blev kommunalrådet
ansvarigt.
Fenomenet är välkänt. Här är
bara ett par exempel. Akademiker runt om i världen fick en chock 2007 när det
meddelades att ett antal anställda vid ett universitet i Aten dömts till långa
fängelsestraff för förskingring. Bland annat hade det använts forskningspengar
för att köpa lyxbilar. En av de dömda var min kompis Panos som slapp undan med
16 år. Det fanns andra som fick bereda sig på att tillbringa resten av livet
inomhus.
Panos var vid tidpunkten
rektor vid universitetet och han hävdade själv, att han bara hade skrivit under
papper som andra lagt fram i den stora högen av papper att underteckna. Nu gick
det inte riktigt så illa. Efter något år i kurran släpptes han ”av hälsoskäl”
(Grekland är ju Grekland).
Ett annat uppmärksammat fall
är nedläggningen och flyttningen av försvarets flygmotorunderhåll från Arboga
till Trollhättan. Flytten skedde 1997 sedan Volvo hade kommit in som ägare
redan 1991. Volvo fick ett rejält bidrag av staten (550 miljoner). Ansvarig och
den som skrev under var dåvarande försvarsministern Thage G. (G-punkt) Petersson (S).
Det blev en kalabalik när konsekvenserna för Arboga (600 arbetstillfällen
försvann) uppdagades. Den som alla andra upprörde ministern ”hade ingen aning
om affären”. Volvo och försvarsindustrin var nog ute för att ”avveckla den
socialdemokratiska regeringen” sa han i en riksdagsdebatt.
Nu är Grekland Grekland och
Sverige Sverige, så det gick inte lika illa för Thage G-punkt som för Panos.
När han slutade i riksdagen 1998 tilldelades han medaljen ”Illis Quorum” i guld
av 18:e storleken.
Ett gott råd är därför. Var försiktig med din signatur om du
är beslutsfattare.
När man ska anställa en kommunchef.
Det finns mycket att lära av vad som har hänt i Strömfors.
Det första och största felet begicks när man anställde en ny kommunchef. Det
blev upprinnelsen till hela den halvårslånga kris, som lamslog kommunens
verksamhet, skadade förtroendet för alla inblandade och inte minst den kommunala
demokratin. Om man inte hade misslyckats i det här skedet skulle inget av det
som sen inträffade ha hänt. Här gäller det att se upp för varningssignalerna.
Jag tror att den viktigaste egenskapen för en kommunchefs
överlevnad är erfarenhet av kommunal
verksamhet, och helst på ledande nivåer. Att vara chef i en politiskt styrd
organisation har sina egenheter, men alla politiskt styrda organisationer är
inte lika. Det handlar om samspelet med de ledande politikerna. Den kommunchef
man valde hade varit chef för en enhet på ett universitetssjukhus. Sjukhuset
var en del av landstinget som förvisso är en politiskt styrd organisation, men
där avståndet till den politiska organisationen är långt. Den som jobbat
statligt, säg i en länsstyrelse eller som fängelsedirektör har också befunnit
sig i en politiskt styrd organisation, men har förmodligen aldrig i tjänsten
haft med en politiker att göra. Meriter vunna i den privata sektorn ska vi inte
tala om. En ledande tjänsteman i en kommun sitter så att säga med politikerna i
knät. Det måste hanteras.
Mer än var fjärde kommun bytte enligt tidningen ”Dagens
Samhälle” ut sin kommunchef under tolv månader efter valet 2018. Enligt
forskare vid Högskolan i Borås är den vanligaste orsaken samarbetsproblem med
politiker. Andelen har ökat kraftigt från 1995. Det är ofta olika uppfattningar
om rollfördelningen som ligger bakom konflikterna. Förhållandet mellan
kommunchef och politiker är med andra ord problematiskt. Och problemen ökar.
Teorierna som försöker dra en skarp gräns mellan aktörernas
funktioner är tyvärr ganska verklighetsfrämmande. De säger hur det borde vara
snarare än hur det är. I verkligheten tassar man in på varandras områden. Det
har kommit att kallas ”den lila zonen”. Politikerna är i den röda zonen och förvaltningen
i den blå. Men däremellan finns den lila zonen där båda är inne och rör sig.
Forskaren Rolf Solli[1]
har liknat det som händer där vid att dansa tango. Där
kommunchef-kommunalrådstangon dansas är belysningen svag. Det blir viktigt att
man inte trampar någon på tårna.
Den danske forskaren Poul Erik Mouritzen[2]
har en annan liknelse. I hans lila zon finns det olika rum. I ett rum bestäms
politikens innehåll. Där är dansen inte så riskabel. Det anses som okej att en
kommunchef deltar i politikutformningen. Hen kan t ex ge råd om vad
lagstiftningen säger eller om hur man kan lyckas genomföra olika beslut. Det
kan handla om vad man vet om olika besluts genomförande i andra kommuner eller
vad den professionella sakkunskapen säger. I det här rummet finns förutsättningar
för en vacker pardans.
Men det finns ett rum till: Maktrummet. Där bestäms vilket
eller vilka partier som ska ha makten. Där bestäms vilka politiker som ska ha
vilka poster. Här utformar partier sin taktik och strategi för att vinna röster
i val. Den kommunchef som ger sig in i maktrummet lever farligt. Här har det
lila en starkt röd nyans. Om chefen försöker stödja eller motarbeta vissa
partier eller enskilda politiker finns risken att motståndarna förr eller
senare får makten. En kommunchef som då starkt kopplats med tidigare motspelare
är då chanslös. Förtroendet hos de nya makthavarna är noll. Då får man
acceptera att det är game over. Det
blir till att städa skrivbordet och hoppas på en hyfsad fallskärm.
En annan varningssignal är det om den sökande visar uppenbar
okunnighet om relevant lagstiftning.
Ett minimum är att man har hyfsade kunskaper om kommunallagen. Det kan också
lätt bli problematiskt om man inte har kännedom om
yttrandefrihetslagstiftningen. Principerna i lagen om offentlig upphandling
behövs också. Detaljkunskaper om annan lagstiftning är inte nödvändigt.
Kommunen ska ha andra specialister för det, men de konstitutionella grunderna i
grundlagarna och kommunallagen måste nödvändigtvis vara kända.
En varningssignal kan vara när den sökande använder managementslang. Vi har väl alla stött
på dem som ”tänker utanför boxen” eller har ”helikopterperspektiv”. Särskilt
populärt kan det vara att använda jargong som antyder något positivt som
”win-win” eller ”synergi”. I Strömforsfallet sa den sökande till
kommunchefsjobbet ofta att hon ”ville skapa värde”. Frasen ”skapa värde” ger 25
miljoner träffar i Google! Den som vill framstå som etisk och rättrådig säger
ofta ”värdegrund”. Relationer beskrivs gärna med ord som ”bollplank”, och den fokuserade
och flitige ”ger 110 procent”.
Managementjargongen är mindre precis och mer diffus än
vanligt språk. Den som använder managementslang döljer, snarare än preciserar,
sanningen. Man kan t ex dölja sin egen okunnighet, för att skryta och få saker att
verka mer imponerande än de är. Användandet av managementspråket bör därför få
oss att bli vaksamma. Det kan till och med vara så att det döljer otrevliga
personlighetsdrag.
Det känsliga samspelet mellan kommunchef och kommunalråd
ställer stora krav på aktörernas personlighetsdrag.
Berättelsen om maktkampen i Strömfors pekar emellanåt på sådana drag som kan
vara problematiska. Det kan handla om personer som framhäver sig själv som
stark, överlägsen, storartad, upphöjd och framgångsrik. Men en upphöjd självbild
kan vila på en bräcklig grund. Kritik uppfattas därför som angrepp. En sådan
person reagerar starkt och med vrede.
Sådana drag brukar ofta ingå i beskrivningar av narcissism
och antisociala personlighetsstörningar som psykopati och sociopati. Det är
uppenbart att personlighetsdrag av det här slaget kan ställa till med stor
oreda i en organisation. Mindre enkelt är det att upptäcka. Stora löften och
extremt positiva ord kan vara varningstecken. Se upp för växlingar mellan charm
och hot, uppenbara lögner, inkonsekvent beteende, skyller ifrån sig.
[1]
Se t ex Rolf Solli & Anna Cregård 2008 ”Det är svårt att dansa tango. Om
kommundirektörsrollens innehåll och betydelse” Kommunal ekonomi och politik 12:3
[2] Poul Erik Mouritzen & James H Svara 2002 Leadership at the Apex. Politicians and Administrators in Western Local Governments Pittsburgh: University of Pittsburgh Press
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar